Từ điển
Dịch văn bản
 
Từ điển Anh - Việt
Tra từ
 
 
Dịch song ngữ - Kinh tế
Congratulations, You’re CEO… Now What?
Xin chúc mừng, bạn trở thành CEO ... Chuyện gì sẽ xảy ra?
Transitioning from one leader to the next can be a tumultuous and risky time for any company. The performance of the new CEO in the initial months is critical to his or her long-term success. The good news is that most CEOs are given a pass in the first six months by investors as they adjust to their new role. The bad news? After that, investors want results.
Với bất kỳ công ty nào, việc chuyển giao từ một nhà lãnh đạo này sang nhà lãnh đạo khác có thể là một giai đoạn đầy rủi ro và sóng gió. Kết quả hoạt động của vị tổng giám đốc điều hành mới (CEO) trong 6 tháng đầu tiên là cực kỳ quan trọng đối với thành công lâu dài của ông/bà ta. Thông tin đáng mừng là hầu hết các CEO đều được các nhà đầu tư dành cho 6 tháng để thích ứng với vai trò mới của mình. Thế còn thông tin đáng lo? Thông tin đáng lo là, sau đó các nhà đầu tư họ muốn có những kết quả.
FTI Consulting recently completed a study exploring the risks and values associated with leadership changes. Researchers solicited feedback from 358 investment portfolio managers and analysts across 37 countries regarding 263 CEO transitions that occurred between July 1, 2007 and June 30, 2010. Of the transitions studied, 43% were unplanned resignations, both voluntary and forced, bankruptcies, restructuring, fraud, investigation, death/serious illness, and retirements.
FTI Consulting gần đây hoàn tất một nghiên cứu tìm hiểu những rủi ro và giá trị liên quan đến thay đổi bộ máy lãnh đạo. Các nhà nghiên cứu thu thập thông tin phản hồi từ 358 nhà phân tích và nhà quản lý danh mục đầu tư khắp 37 quốc gia có 263 cuộc chuyển giao CEO trong giai đoạn từ 1 tháng bảy năm 2007 đến ngày 30 tháng sáu năm 2010. Trong số các cuộc chuyển giao được nghiên cứu, thì 43% là những vụ từ chức ngoài ý muốn, vừa tự nguyện vừa bắt buộc, công ty phá sản, tái cấu trúc, gian lận, bị thanh tra, bệnh nặng hoặc qua đời, và nghỉ hưu.
Whether transitions are planned or unplanned, it’s clear that leadership change affects the enterprise value of a company. The study determined that whether or not the effect is positive or negative depends largely on measures taken by CEOs in the months following the change.
Dù là chuyển giao theo kế hoạch hay ngoài ý muốn, rõ ràng là thay đổi lãnh đạo có ảnh hưởng đến giá trị doanh nghiệp của một công ty. Nghiên cứu này xác định rằng ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực phụ thuộc nhiều vào những biện pháp được các CEO áp dụng trong những tháng sau cuộc chuyển giao đó.
The study shows that after the new CEO is in place, the number one thing investors expect to see in the first six months is a clear vision and strategy, while managing talent is a distance second. Investors want the new chief executive to chart a path, but expectations for performance are relatively long term, mostly after the first year.
Nghiên cứu này cho thấy sau khi Giám đốc Điều hành mới ngồi đúng vị trí thích hợp, thì trong sáu tháng đầu tiên cái điều số 1 mà các nhà đầu tư muốn nhìn thấy là một chiến lược và một tầm nhìn rõ ràng, còn tài năng quản trị là cái thứ hai. Nhà đầu tư muốn vị giám đốc điều hành mới ấy vạch ra một hướng đi, nhưng sau một thời gian khá là dài họ sẽ kỳ vọng về kết quả thực hiện, thường là sau năm đầu tiên.
In early 2009, when Carol Bartz was named CEO of Yahoo!, she brought a big personality and a stellar track record from AutoDesk. In her three years with Yahoo!, she was never able to guide the company in a clear direction or produce positive results. The press mocked her ongoing inability to define Yahoo!’s core business strategy and in September 2011 she was finally replaced as CEO. When she came to the company in 2009, the stock was hovering at 12.50/share. When she left three years later, it closed at 12.91. Clearly, investor patience had run out.
Đầu năm 2009, khi Carol Bartz được bổ nhiệm làm CEO của Yahoo!, bà mang theo một cá tính mạnh mẽ và bảng thành tích xuất sắc từ AutoDesk. Trong ba năm của bà gắn bó với Yahoo!, bà chưa bao giờ có thể dẫn dắt công ty này theo một đường hướng rõ ràng hoặc tạo ra những kết quả khả quan. Báo chí chế nhạo bà đang bất lực trong việc xác định chiến lược kinh doanh cốt lõi của Yahoo! và vào năm 2011 rốt cuộc bà đã bị sa thải trong vai trò CEO. Khi bà đến công ty này vào năm 2009, cổ phiếu của nó đang dao động ở mức 12,50 đô la/cổ phiếu. Ba năm sau, khi bà ra đi, cổ phiếu công ty đóng cửa ở mức 12,91 đô la. Rõ ràng là các nhà đầu tư đã hết kiên nhẫn.
Taking the reins as a new CEO is never easy, but to take advantage of the honeymoon and set the stage for success, there are six key actions every CEO must take soon after settling in to signal to investors, employees, and customers that he or she was a worthy of the job.
Nắm quyền kiểm soát trong vai trò của một Giám đốc điều hành mới không bao giờ dễ dàng, nhưng để lợi dụng khoảng thời gian quan hệ tốt đẹp và xây dựng nền tảng cho thành công, thì có 6 biện pháp quan trọng mà mọi CEO phải thực hiện ngay sau khi đảm nhiệm chức vụ để báo hiệu cho nhà đầu tư, nhân viên, và khách hàng rằng mình là người xứng đáng với công việc này.
1. Draw a Map
1. Vạch chiến lược
It seems obvious, but establishing a compelling strategy that employees and investors can understand and get behind is critical. When Leo Apotheker became CEO of HP in late 2010, HP was in desperate need of strong leadership and a clear direction. Apotheker failed to provide either. HP’s strategy under his guidance was perceived as “rambling and unclear.” The company flip-flopped on its commitments to the tablet and personal computer businesses and as a result, share prices dropped 20% on a single day of trading in August 2011. A month later, Apotheker was dismissed. The company lost $30 billion in market capitalization during his eleven months as CEO.
Dường như là điều hiển nhiên, nhưng xây dựng một chiến lược hấp dẫn mà nhân viên và nhà đầu tư có thể hiểu và ủng hộ là điều rất quan trọng. Khi Leo Apotheker trở thành CEO của HP vào cuối năm 2010, HP đang rất cần nhà lãnh đạo cứng rắn và có đường lối rõ ràng. Apotheker không đáp ứng được cả hai yêu cầu đó. Dưới sự chỉ đạo của ông, mọi người không nắm bắt được chiến lược của HP vì "rời rạc và không rõ ràng". Công ty này thay đổi các cam kết của mình đối với những công ty máy tính cá nhân và máy tính bảng, và kết quả là giá cổ phiếu giảm mất 20% vào một ngày giao dịch của tháng 8 năm 2011. Một tháng sau, Apotheker bị sa thải. Công ty mất 30 tỷ đô la Mỹ giá trị vốn hoá thị trường trong 11 tháng ông ta làm CEO.
2. Show Them a Clear Map
2. Cho mọi người thấy những gì đang diễn ra
Lee Iacocca, who in 1979 saved Chrysler by asking for a federal bailout long before federal bailouts were in vogue, wrote in his book Where Have All the Leaders Gone?, “It always amazes me how big corporations will spend millions of dollars telling the public what’s happening, but forget to tell their own employees.”
Lee Iacocca, vào năm 1979 ông đã cứu Chrysler bằng cách đề nghị một gói giải cứu tài chính liên bang từ lâu trước khi các gói giải cứu tài chính xuất hiện phổ biến, đã viết trong cuốn sách của ông là CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO TÀI BA ĐÃ ĐI ĐÂU CẢ RỒI?: "Tôi luôn ngạc nhiên hết sức khi các công ty lớn sử dụng hàng triệu đô la để cho công chúng biết những gì đang diễn ra mà quên nói cho chính nhân viên của mình biết."
3. Distribute the Map
3. Truyền tải chiến lược
CEOs must ensure that their direct reports not only understand and support the strategy but can communicate it themselves. Their direct reports in turn, must be able to do the same with their teams, and so on, all the way down the line. When a reporter asks a company vice president what the company’s strategy is, the answer should be the same as the one the CEO gives at a press conference. As Yahoo’s Bartz learned, there is nothing more attractive to the media than blood in the water—internal disagreement over company strategy.
Các CEO phải chắc chắn là những bản báo cáo trực tiếp của họ không chỉ nắm rõ và ủng hộ chiến lược của công ty mà bản thân chúng còn có thể truyền tải được cái chiến lược ấy. Đến lượt mình, các bản báo cáo trực tiếp của họ phải có khả năng thực hiện điều tương tự như vậy với các phòng ban, và vân vân, tại mọi thời điểm. Khi một phóng viên hỏi một phó giám đốc công ty rằng chiến lược của công ty là gì thì câu trả lời phải giống như câu trả lời mà CEO đã phát biểu trong một buổi họp báo nào đó. Như bài học của Bartz tại Yahoo, với giới truyền thông thì không gì hấp dẫn hơn là thấy được sơ hở của người khác - bất đồng nội bộ về chiến lược công ty.
4. Show Them the Map… Again
4. Cho mọi người thấy chiến lược ấy nhiều lần
Repeat and report on the strategy, repeat it, and then repeat it again. Marketing experts have long debated how many times a message must be repeated before the subject takes action—three, four, seven—ultimately, all that matters is that repetition is key. Repetition is key. Repetition is key.
Lặp lại và báo cáo về chiến lược ấy, lặp lại nó, và lặp đi lặp lại nó. Các chuyên gia tiếp thị tranh luận trong một thời gian dài về số lần phải lặp lại một thông điệp trước khi đối tượng hành động - ba, bốn, hay bảy lần - rốt cuộc, điều quan trọng là sự lặp lại. Lặp lại rất quan trọng. Lặp lại vô cùng quan trọng.
5. Get Out of the Office
5. Hãy ra khỏi văn phòng
Michael Geoghegan, the former Chief Executive of HSBC, took two weeks every summer to undertake a roadshow tour to as many locations as he could visit in a 15-day period. With 300,000 employees across the world, it was virtually impossible to visit every location, but by traveling to 18 major HSBC cities spread across all continents, staging town halls in large offsite convention centers and auditoriums, sometimes two in a single day, hundreds of miles apart, Geoghegan was able to stand in front of tens of thousands of employees, talk about his strategy and answer their questions. He didn’t reach every employee, but he tried, and his approval ratings among employees during his tenure showed they appreciated it.
Michael Geoghegan, cựu giám đốc điều hành của HSBC, mỗi dịp hè dành 2 tuần để thực hiện một chuyến đi biểu diễn lưu động đến càng nhiều địa điểm ông ta có thể ghé thăm càng tốt. Với 300 000 nhân viên khắp thế giới, gần như không thể đến thăm từng địa điểm một được, nhưng bằng việc đặt chân tới 18 thành phố lớn rải khắp các lục địa có chi nhánh HSBC, đứng trên sân khấu các toà thị chính phần lớn bên ngoài những hội trường và trung tâm hội nghị, đôi khi trong vòng một ngày, ở hai nơi cách xa nhau hàng trăm dặm, Geoghegan có thể đứng trước hàng chục ngàn nhân viên, có thể nói về chiến lược của mình và trả lời các câu hỏi của họ. Ông không gặp từng nhân viên một được nhưng ông cố gắng, và số nhân viên ủng hộ ông trong thời kỳ ông đương nhiệm cho thấy họ hiểu rõ chiến lược đó.
6. Know Your Passengers
6. Biết những người đồng hành của mình
Iacocca and Geoghegan understood that achieving the company strategy was not just a matter of getting investors on board, it’s about the employees too.
Iacocca và Geoghegan hiểu rằng đạt được chiến lược của công ty không chỉ là vấn đề có được sự tán đồng của các nhà đầu tư, mà còn là vấn đề liên quan đến nhân viên nữa.
A few years ago, when a Fortune 100 consumer brand wanted to reduce costs by closing facilities and trimming its real estate holdings, it meant moving hundreds of employees across town to its corporate headquarters, which already housed over 2500 workers. In announcing the move to the affected employees, the CEO repeatedly cited the perceived benefits of such a move—the long-term cost savings to the company, the value to shareholders and “increased opportunities to collaborate.”
Vài năm trước, khi một công ty có nhãn hiệu do người tiêu dùng bình chọn nằm trong Fortune 100 muốn cắt giảm chi phí bằng cách hạn chế các tiện ích và giảm bớt tài sản bất động sản, điều đó có nghĩa là họ chuyển hàng trăm nhân viên rải rác khắp thành phố vào những trụ sở hợp nhất của mình, những trụ sở ấy vốn chứa được hơn 2500 người lao động. Khi thông báo chuyện di chuyển chỗ làm cho những nhân viên bị ảnh hưởng, vị CEO liên tục viện dẫn những lợi ích dễ thấy của việc chuyển chỗ ấy - tiết kiệm cho công ty chi phí về lâu dài, giá trị đối với các cổ đông và "có thêm nhiều cơ hội để cộng tác."
There was no acknowledgement that the siz​e of the cubicles at the facilities the company would be keeping would have to be reduced by two square feet to allow for the additional workers. Employees were furious. They were far more concerned about losing personal space than the company’s bottom line.
Không ai chịu hiểu rằng diện tích phòng ở với các tiện nghi mà công ty trang bị sẽ được giữ nguyên, chỉ thu hẹp lại 2 phít vuông để cho phép nhiều người được ở hơn. Người lao động giận dữ. Họ quan tâm đến chuyện bị mất không gian cá nhân hơn là kết quả kinh doanh của công ty.
If more CEOs truly understood their employees and what is important to them and communicated to them in a way that makes that clear, the honeymoon and the bus ride would last a lot longer than six months.
Nếu có nhiều CEO hơn thật sự hiểu nhân viên của mình và điều gì là quan trọng đối với họ và truyền đạt điều đó cho họ một cách rõ ràng thì khoảng thời gian quan hệ tốt đẹp cũng như hành trình của CEO sẽ kéo dài hơn 6 tháng rất nhiều.
 
Đăng bởi: emcungyeukhoahoc
Bình luận
Đăng bình luận
2 Bình luận
ctcj82@gmail.com(14/09/2013 23:59:56)
Hj, hay thật, thanks you
Kagomekawaii(28/07/2013 11:52:40)
HAY WÁ!!!
Đăng bình luận
Vui lòng đăng nhập để viết bình luận.
Gửi